Agile & COVID-19

Veel directies hebben nog altijd twijfels over het invoeren van Agile binnen hun organisaties. Dit wordt natuurlijk ook aangewakkerd door berichtgeving zoals “Agile projecten vallen in de praktijk duurder uit dan projecten die op de traditionele manier worden uitgevoerd”. Nadeel van dit soort onderzoeken is vaak dat het niet geheel duidelijk is wat er nu precies gemeten is in het onderzoek. Het best mogelijk dat een Agile traject duurder is dan een traditioneel traject maar dat, in tegenstelling tot een traditioneel project, het Agile traject precies heeft opgeleverd wat de klant nodig had. Hoe neem je dit dan mee in een onderzoek?

Ook McKinsey & Company is dit niet ontgaan en zij hebben recent een mooi onderzoek beschreven over bedrijven die Agile breed en goed hebben geïmplementeerd. Wat bleek? Deze organisaties waren in staat sneller en succesvoller te reageren op de Corona crisis dan bedrijven die Agile niet of niet adequaat hadden geïmplementeerd.

Een conclusie uit dit onderzoek dat in samenwerking met de Harvard Business School is uitgevoerd: “Bedrijven die hoger scoorden in het managen van de impact van COVID-19-crisis, waren tevens de bedrijven die Agile vollediger in hun bedrijfsmodellen hebben geïntegreerd.” (vertaald weergegeven)

Essentieel in dit onderdeel is dat deze bedrijven Agile echt hebben geïntegreerd binnen hun bedrijfsprocessen in vergelijking tot andere organisaties die enkel een aantal teams met Scrum laten werken. Doordat in deze organisaties de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen (binnen vooraf bepaalde grenzen) binnen de verschillende teams liggen, konden deze beslissingen sneller worden genomen. Ook waren deze teams in staat hun prioriteiten snel en soepel aan te passen en nieuwe werkwijze in te voeren.

Een belangrijk uitgangspunt bij het invoeren van Agile is niet alleen te kijken naar de korte termijn uitgave maar ook wat het op langere termijn voor de organisatie kan betekenen. Persoonlijk ben ik er van overtuigd dat de meeste directies binnen bedrijven zullen moeten toegeven dat er toch meer voordelen dan nadelen zitten aan het invoeren van Agile.

Agile Business Builders wordt onderdeel van de Lagant Groep

Hierdoor ontstaat er voor klanten een krachtige ‘one-stop-shop’ organisatie die verandertrajecten van begin tot eind helpt te faciliteren.

De trainingen van Lagant zijn hierbij vaak een eerste stap. Agile Business Builders ondersteunt tijdens de implementatie en borging in de praktijk. Andersom kan natuurlijk ook, dat er al begonnen is met andere manieren van werken. In dat geval zorgen trainingen voor extra kennis en handvatten.

Dienstverlening

Lagant is een bekende opleider op het gebied van agile, programma-, project- en portfoliomanagement met kennis van o.a. Scrum, PRINCE2 en Managing Successful Programmes. De coaches van Agile Business Builders zorgen ervoor de nieuwe manier van werken effectief wordt toegepast in de dagelijkse praktijk. Dit doen zij onder andere door te coachen op eigenaarschap met de unieke YOWYO! methode: “You Own What You Observe “.

“Veranderen doen mensen niet zomaar.
Hen daarin coachen en begeleiden is waar onze kracht ligt”

Jan Glerum – Commercieel directeur Agile Business Builders

Samen sterker

Geen organisatie is hetzelfde, geen uitdaging is hetzelfde, dus ook geen oplossing is hetzelfde. Vanaf nu is er op elk vraagstuk een antwoord dankzij de bundeling van de jarenlange kennis en ervaring van Lagant en Agile Business Builders.

“Wat ons vanaf het begin bindt is dat we nooit hebben gekozen voor één methodiek.
Elk bedrijf is immers uniek, elke verandering daarom ook”

Jeroen Ykema – CEO Lagant Groep

Gelukkig zijn er “gekke mieren”

Rode bosmieren

Rode bosmieren leven in grote kolonies, in nesten van organisch materiaal. Ze zijn in staat om de temperatuur in dit nest op 0,2 graden celsius nauwkeurig op temperatuur te houden. De ideale temperatuur voor het uitkomen van hun eieren. Hiertoe moet het nest wel op een zonnige plek liggen. Als een nest in de schaduw komt te liggen omdat de begroeiing er omheen het nest overwoekert, wordt het op temperatuur houden steeds moeilijker. Nu zijn de meeste mieren in het nest gewoontedieren (werksters). Ze markeren hun routes met geursporen en volgen alleen de routes waar ooit een andere mier heeft gelopen. Ze werken dus eigenlijk gehoorzaam hun werklijstje af. Zij zullen vooral steeds harder gaan werken, maar niets structureels aan het probleem doen.

De gekke mier

Gelukkig zijn er in een nest ook altijd een aantal gekke mieren (verkenners). Zij wijken af van de vaste routes en vinden daardoor nieuwe plekken die het mierenvolk nodig heeft om te overleven. De gekke mier is degene die een nieuwe plek zal vinden. Maar hoe overtuigd hij de andere mieren om hem te helpen om het hele nest te verplaatsen? Daar heeft hij wat op gevonden. De gekke mier gaat terug naar het nest en tilt een andere mier boven zijn hoofd en sjouwt hem naar de nieuwe plek. De meeste mieren die naar de nieuwe plek worden gesjouwd vinden het maar niets en lopen snel weer terug naar het nest. De gekke mier geeft echter niet op en blijft maar mieren naar de nieuwe plek sjouwen tot hij een managementmier (majoor) te pakken heeft. Deze denkt: “wat een lekkere warme plek voor een nest is dit. Ik ga de gekke mier helpen en ook mieren hier naar toe sjouwen.” Hij weet wie de andere managementmieren zijn en heeft dus meer kans op succes. Zo zijn er 2, dan 4, dan 8, dan 16 enzovoort mieren die enthousiast worden over de nieuwe plek. Na ongeveer een dag zijn dit er voldoende om ervoor te zorgen dat de werksters “Verplaatsen van het nest” op hun werklijstje krijgen. Daarna is het zo gepiept.

Zonder de gekke mier hadden ze de nieuwe plek nooit gevonden.

Leerpunt voor organisaties

Wat kunnen we nu leren van het bovenstaande voorbeeld? In organisaties hebben we andersdenkenden nodig. We hebben mensen nodig die van de gebaande paden afwijken en ons nieuwe wegen laten zien. Organisaties die alleen uit gelijkgestemden bestaan, zullen het dan ook niet lang overleven. Ook leert het voorbeeld ons dat een verandering in gang kan worden gezet door een enkeling, maar deze heeft draagvlak nodig. Alleen met voldoende draagvlak zie je dat de verandering beklijft.

In veel verandertrajecten zien we dat er onvoldoende aandacht is voor het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Het is dan ook niet zo vreemd dat veel verandertrajecten niet het verwachte resultaat hebben.

Heb je ook interesse in onze IPMA PMO, C & D training?

Een korte samenvatting van onze IPMA PMO, C & D training

Bij de training wordt gebruik gemaakt van het boek ‘IPMA Compact’ van Rob Janssen Duyghuysen. Deze IPMA theorie samenvatting is het ideale hulpmiddel bij voorbereiding van de klassikale trainingssessies en het theorie examen.

Examtrainer

Daarnaast wordt de training ondersteund door onze online ExamTrainer waarin alle relevante onderwerpen worden behandeld. Door de combinatie van online theorie training en klassikale praktijk toepassing, gaat deze training dieper en breder in op de toepassing van de methodiek dan vergelijkbare trainingen.

In de praktijk

Met de online ExamTrainer ben je in staat om zelf de diepgang van de studie te bepalen. Je zal hiermee een kennisniveau bereiken dat verder en dieper gaat dan nodig voor het Examen. Dit zorgt ervoor dat je ook op de praktijk goed voorbereid zal zijn.

Resultaat

Na deze training heb je inzicht verkregen in de NCB-4 competenties en hoe je die competenties kunt gebruiken bij het realiseren van projectdoelstellingen. Je kunt meer procesgericht kijken naar projecten. En je bent ook goed voorbereid op het IPMA theorie examen.

Deelnemers aan het woord over onze vorige IPMA training, een greep uit de opmerkingen:

Over onze trainers:
*We ervaren een goede interactie met afwisseling naar theorie
*De gezamenlijke opdrachten maken waren zeer leerzaam om te doen
*We hadden trainers met humor en veel praktijkvoorbeelden
*Ze boden genoeg diepgang aan
Over ons materiaal voor de training:
*We ontvingen een superhandige en prettige e-learning omgeving
*Het boek was heel goed te lezen, vanwege een makkelijke en heldere uitleg
(Dit is geschreven door onze trainer Rob Janssen Duyghuysen!)
*Opvallend was dat de inhoud van de cursusmap goed aansloot bij het boek
Aansluiting bij je leerdoelen en de praktijk:
*Dit voelde als een gestructureerde opleiding die goed aansluit bij het werk en opleidingsbehoefte
*Er was veel tijdens de training herkenbaar & leerzaam!
Over de locatie (Hotel van der Valk Amersfoort A1):
*Zag er top uit, netjes, goede stoelen, goede lunch en goed parkeren

Moet iedere Lean Six Sigma professional ook een statisticus zijn?

Veel andere aanbieders maken het statistische gedeelte van de Lean Six Sigma Green belt training tijdrovend en onnodig complex. De grote ironie is dat je in de praktijk hier vaak handige tools voor kunt gebruiken. Het is in vrijwel nooit nodig om alles uit je hoofd doen.

Behaal jouw Green Belt certificaat een stuk eenvoudiger

Wanneer je de training volgt bij Lagant, zal je sneller en eenvoudiger een certificaat behalen. Lagant heeft een certificering ontwikkelt met het minimale aan statistiek omdat in de praktijk hulpmiddelen gebruikt worden om de statistische berekeningen uit te voeren. Dit is alleen mogelijk omdat Lagant haar eigen trainingsmateriaal ontwikkeld. Daarbij ontwikkelen wij ook zelfstudies en schrijven lesboeken over een uiteenlopend aantal onderwerpen.

Op basis van jarenlange ervaring en feedback van honderden cursisten..

..weten we precies wat wel en niet ingeperkt kan worden voor het behalen van jouw certificaat. Belangrijker nog, wat een Lean Six Sigma professional nodig heeft om in de praktijk succesvol te zijn.

Dit heeft geleid tot een geheel nieuwe training waarin alleen de basis aan statistiek wordt behandeld. De eisen met betrekking tot statistiek voor een Green Belt certificering, zijn flink naar beneden bijgesteld en onze trainingen zijn hierop aangepast. Ook het aantal dagen die nodig zijn voor de training, zijn van 6 naar 5 dagen teruggebracht.

Vele trainingen zijn inmiddels succesvol gegeven en in ons open rooster opgenomen

Mocht jij ook een Lean Six Sigma Green Belt certificering ambiëren maar tegen de hoeveelheid statistiek op zien, boek dan nu de speciale training voor Lean Six Sigma Green belt.

Sterft de projectmanager uit?

Als ik kijk naar de grote organisaties zie ik de rol van projectmanager nog lang niet uitgespeeld. Er zijn immers nog een tal van projecten die op een klassieke manier aangepakt dienen te worden en waar een Agile aanpak niet tot de gewenste resultaten zal leiden.
Aan de andere kant zie ik ook dat de projectmanager rol aan het veranderen is. Projectmanagers krijgen steeds vaker te maken met teams die op een agile manier hun producten opleveren. Als projectmanager zal je hier wel mee om moeten kunnen gaan. Dit zien we ook terug in het aanbod van trainingen die zich richten op de projectmanager in een Agile omgeving zoals PRINCE2 Agile, Agile Project Management en tegenwoordig ook Agile Programme Management.

In mijn optiek zullen we nog steeds projectmanagers nodig hebben, ook in Agile omgevingen. Wel zullen projectmanagers zich moeten verdiepen in de Agile aanpak om in een organisatie waar Agile gebruikt wordt een project tot een succesvol einde te kunnen brengen. Tevens kunnen projectmanagers veel technieken uit Agile gebruiken, zoals korte timeboxen, vaak opleveren, continue testen en dergelijke, om nog beter in staat te zijn om hun projecten te managen.

Nee, ik zie de projectmanager niet uitsterven maar de rol wel veranderen. Dit betekent voor veel projectmanagers nieuwe uitdagingen en dient de projectmanager tegenwoordig ook Agile kennis in zijn of haar bagage te hebben.

De werkelijke waarde van een Project Controller

De projectmanager lijkt verantwoordelijk voor de gehele omgeving rondom een project: initiatie, uitvoering, projectmanagementorganisatie en nazorg. Dat zijn heel veel verantwoordelijkheden die aan de projectmanager worden toegedicht. Als je vervolgens de vraag aan een willekeurige medewerker in een organisatie stelt om die verantwoordelijkheden nader te omschrijven, dan blijkt dat er veel verschillende omschrijvingen worden gehanteerd.

Ook de omschrijving van de meer precieze invulling van de functie van projectmanager komt vaak niet overeen met de werkelijkheid. De functie lijkt een mysterieus samenraapsel van taken en verantwoordelijkheden.

Waarom is het dan toch zo dat veel projecten gestructureerd lijken te verlopen?

Elk project heeft een opdrachtgever en een projectmanager die samen zorgen voor een projectbrief; hierin staan tijd, scope en geld beschreven. De projectmanager heeft uitdrukkelijke de opdracht om het project binnen deze kaders uit te voeren en daarover te rapporteren aan de opdrachtgever.

De vraagt rijst nu hoe de projectmanager dit allemaal voor zijn rekening kan nemen. Het antwoord is eigenlijk heel eenvoudig: dat doe ie niet!

Een deel van zijn taken worden gedelegeerd aan een project controller en meestal is er ook een PMO (projectmanagement ondersteuning) ingericht.

Wat doet zo’n project controller dan eigenlijk?

De project controller is het bedrijfseconomische geweten van een project. Hij/zij zorgt ervoor dat alle randvoorwaarden worden ingevuld en bewaakt. Denk hierbij aan een werkbare projectstructuur, planning, verantwoording over budget en uitnutting daarvan, zorgen voor de juiste communicatie enzovoort. De belangrijkste functie is echter het goed opzetten van een risico management systeem, waarbij niet alleen de risico’s in beeld zijn gebracht en gewogen op basis van impact en kans, maar ook de mitigerende maatregelen benoemd zijn.

Hij zorgt voor een continue communicatie over risico’s, want deze kunnen een project maken en breken. Een tweede belangrijke taak van de project controller is het opzetten van een change management systeem, waarbij wijzigingen in een project worden vastgelegd in tijd, geld en impact en waarvoor expliciet goedkeuring moet worden geregeld.

En waar moet je een project controller in een organisatie plotten?

Waarmee kun je een project controller vergelijken en wat is het niveau van een goede project controller? Uiteraard is dat afhankelijk van de grootte en complexiteit van de projecten. Als voorbeeld kun je stellen dat de zwaarte van de invulling voor een project controller van een middelgroot project, laten we zeggen een woningbouwproject met verschillende woningen, vergelijkbaar is met een business controller van een organisatie met ongeveer 100 medewerkers. Als je echter een project controller van een internationaal project, met meerdere projectlocaties in een hoge mate van complexiteit wilt vergelijken met iemand in een “gewone” organisatie dan kom je al snel bij een CFO-achtige functionaris in een club met 500+ werknemers.

De projectmanager en project controller hebben voor de duur en uitvoering van een project een back to back relatie, waarbij ze elkaar hard nodig hebben om een project tot een succes te maken en binnen tijd, scope en geld te blijven. Wat dat betreft gaat ook hier het vergelijk met een bedrijf op: de CFO en de CEO vormen het dagelijks bestuur en zorgen voor het succes van de day-to-day operatie.

Ik kan me voorstellen dat u de rol van de project controller binnen uw organisatie opnieuw wilt bezien en wilt waarderen. Neem daarvoor contact op met Lagant Management Consultants.